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        濟南一機床是一個曾經輝煌又歷經低谷的老國有企業，至2010年，銷售收入已由4億元萎縮至0.2億元，瀕臨全面停產。2011年3月，一機床新領導班子上任，在市委、市政府的大力支持和幫助下，一手抓穩定，恢復生產，一手推進重組改制，為企業長遠發展創造條件。一年多來，生產恢復取得一定成績，但由于企業巨額債務負擔和沉重的歷史包袱，單靠企業自身的能力扭轉被動局面極為艱難，改制重組對于濟南一機床來說，成為一條切合實際的道路。

　　一機床董事長、總經理趙濱說：“改制重組是企業擺脫困境，適應市場的必由之路。”據了解，由于大股東是債轉股后的政策性持股，不參與公司的生產經營，這就使公司的治理結構產生先天缺陷。引入新的戰略投資者，依法行使出資人各項權利，有利于公司的規范運行。另外，資產管理公司不具備向債轉股企業繼續投資的功能，即使公司的凈資產不斷被虧損蠶食，受政策制約也無力改善公司的現金流量，而企業在債轉股后向金融機構貸款更加困難，生產只能在自有資金的條件下低水平進行，喪失了數次發展機遇。這種狀況如不及時改變，公司將難以為繼。再者，由于出資人的職責受國家政策的限制，公司的制衡機制、考核機制和激勵機制無法有效運行。

　　趙濱表示，改制重組工作的關鍵點在于維護和保證廣大職工的利益。改制重組對于企業可以引入戰略投資者，注入資金，借鑒靈活的經營機制，并充分利用上市公司的融資平臺，使企業重新煥發生機。在此基礎上發揮投資者在體制機制上的優勢和一機床品牌、技術、管理優勢，進一步把企業做大做強，爭取重回行業領先地位。對于職工，重組方必須承諾改制后承接全部一機床的在冊職工，并按相關政策給予安置。職工在本單位工作年限改制前后合并計算，改制后隨著生產經營的發展，適時、逐步提高職工的勞動報酬，按時繳納各項社會統籌。

　　對于改制重組，企業不能消極被動坐等，而應該在生存發展甚至壯大的基礎上積極推進。重組是有條件的，重組方看重的是一機床的品牌、技術、市場、人力資源等優勢，如果企業停產甚至倒閉，這些資源將全部喪失，是沒條件談重組的，就算談，也只能簽訂“城下之盟”。

　　理清思路，一機床在市政府相關部門和大股東華融公司的指導下，積極著手推進企業重組改制工作。集團多次召開黨政聯席會，統一思想，決定通過引入新的戰略投資者，改善公司的資金狀況，調整企業內部的體制和機制，釋放束縛企業發展的土地、機器設備、存貨等，使企業生產迅速恢復至正常水平并在短時間內做大規模。一機床成立改制工作領導小組，并吸收了部分職工代表參與。大股東、企業、重組方、中介機構數次見面洽談，多次與職工代表對話，多方協商征求意見，在符合政策的前提下，最大限度地維護職工利益。據悉，近期一機床加快了重組改制步伐，聘請華信公司為第三方，對改制方案和職工安置方案做了進一步的修改完善，盡快提交職代會審議通過。

　　趙濱對記者說，改制完成后，公司將在現有產品的基礎上，對產品結構進行必要的調整：一是逐步增加數控機床、加工中心等高附加值產品的份額，減少普通車床的份額。二是逐步開發、制造大型、重型機床。三是提高產品的性能、精度，全面實施“精品工程”。四是多頭并進實現企業多元化發展。在保證機床產業迅速做大規模的同時，利用企業內部和社會資源，向機床以外的領域開發進軍，主要在產業上下游的模具、汽車、兵工等行業實現多元化發展，力爭用三年左右的時間實現主業與新興產業齊頭并舉的局面。